Após a conclusão de 1972 do programa Apollo, um grupo de cerca de 30 líderes da NASA se isolou por alguns dias no ensolarado campus da Caltech. Eles revisaram o que haviam conseguido e tentaram lidar exatamente com a maneira como haviam conseguido o desafio do século: aterrissar humanos na superfície lunar e devolvê-los em segurança à Terra em um prazo absurdo.
Neil Armstrong, o primeiro homem a pisar a lua, assistiu a maioria de suas sessões em relativo silêncio. Embora conhecido por ser quieto, ele nunca foi o que alguém chamaria de encolhimento ou invisível. Sua presença ponderada teve um peso significativo em qualquer reunião. Armstrong não era um típico piloto de testes transformado em astronauta. "Eu sou, e sempre serei", ele disse uma vez, "um engenheiro nerd de meias brancas, protetor de bolso".
Depois que todos terminaram de falar no encontro de Caltech, Armstrong levantou-se calmamente e foi até uma lousa. Ele desenhou quatro curvas tipo sino, espaçadas ligeiramente, e as rotulou: Liderança, Ameaça, Economia e Talento. E ele disse para a sala: "Meu pensamento é, quando você se alinha, você não pode impedir que algo realmente grande aconteça." De fato, o início da década de 1960 teve tudo: uma forma ousada (e, de certa forma, desesperada). ) Presidente; a ameaça da União Soviética; liberar os cofres federais; e um número sem precedentes de jovens com formação universitária. Quando as curvas se alinharam, Armstrong sugeriu que um Apollo pudesse subir. De acordo com Gerry Griffin, engenheiro, diretor de vôo e eventual diretor do Centro Espacial Johnson, todos na sala estavam concordando, como se dissessem “É claro que é isso”.
The Apollo Chronicles: Criando as primeiras missões lunares da América
O pouso lunar de 1969 representa um momento icônico para os Estados Unidos e para a humanidade. A história familiar centra-se na viagem dos bravos astronautas, que trouxeram para casa pedras da Lua e fotografias surpreendentes. Mas o relato completo da Apollo inclui os engenheiros terrestres, montes de papel amassado e pedaços de metal fumegantes de motores explodidos.
ComprarA análise de curvas raramente alinhadas pode ajudar a explicar por que ainda não enviamos seres humanos de volta ao cosmos. Mas quatro picos não conseguem captar completamente o milagre: 400.000 almas unindo-se em tempo de paz em um projeto tão ambicioso a ponto de parecer ridículo. À medida que a humanidade faz um grande barulho sobre a reintrodução dessas jornadas para outros mundos, vale a pena olhar sob o capô da Apollo e perguntar aos engenheiros sobreviventes como eles fizeram isso. Com base nas pontuações das entrevistas recentes, seguem as respostas mais frequentes e fervorosas.
Alvo preciso
Apolo tinha um objetivo de perfeita clareza. Como aconselhado pela liderança da NASA, o presidente Kennedy e o vice-presidente Johnson declararam os critérios da missão de uma maneira que todo engenheiro, todo político e realmente todos no planeta poderiam entender. Em 1961, Wernher von Braun disse que o anúncio de Kennedy “coloca o programa em foco. … Todo mundo sabe o que é a lua, o que é essa década, o que significa levar algumas pessoas para lá. ”As únicas áreas cinzas remanescentes residiam na própria lua. Ironicamente, a clareza da Apollo tornou os próximos passos difíceis na melhor das hipóteses. Como a NASA poderia ter tantas pessoas na mesma página novamente?
Agência na Agência
Quase todos os engenheiros da era Apollo dirão que eles possuíam o trabalho deles. Aproximando-se do primeiro pouso em julho de 1969, cada um deles sentou-se hiperventilando. Não importa se poderia estar calculando mal o suprimento de combustível, ignorando uma pequena falha em um motor, digitando incorretamente o código do computador ou confundindo a gravidade espástica da lua, os engenheiros viveram, respiraram e suaram suas contribuições.
O primeiro estágio de um foguete Saturn V é içado em posição para um teste de agitação no Stand de Testes Dinâmicos Saturn V em 1966. (NASA) A responsabilidade conferida e respeitada a cada funcionário foi incorporada ao DNA da organização antes de ser a NASA. As culturas gêmeas de um laboratório de pesquisa de Langley, Virgínia, dirigido pelo engenheiro Robert Gilruth, e a equipe de foguetes de Huntsville, Alabama, liderada por Wernher von Braun, trabalharam com trelas soltas e altas expectativas.
Vários engenheiros lembraram a cultura positiva em Langley, as próprias cabeceiras do programa espacial americano. "Era o melhor lugar para se trabalhar no mundo", disse o engenheiro Guy Thibodaux. “Todas as ideias começaram na parte inferior e chegaram ao topo, e os gerentes tinham senso suficiente para orientá-lo ou guiá-lo, mas nunca interferir em seu trabalho.” Os engenheiros rotineiramente mencionam confiança. Se a sua parte, ou o seu sistema, ou a sua simulação deveria funcionar, todos à sua volta presumiram que funcionaria dentro do prazo exigido. Tinha que ser perfeito, porque por muitos anos o projeto apresentava poucos níveis extras de checagem dupla.
“Ninguém na NASA era microgerenciado por seu chefe”, diz Gerry Griffin. “Desde o começo ... o posto mais baixo podia falar. A liderança queria que todos fossem ouvidos. Eles nos deixaram fazer o nosso trabalho ... nos fortaleceram e nos responsabilizaram. ”Ele cita a ferida missão Apollo 13, onde como diretor de vôo, ele disse aos líderes da NASA que planejava enviar uma nave espacial gravemente ferida atrás da lua para bumerangue casa em vez de virar o navio diretamente. Griffin diz que o bronze ouviu e perguntou “O que você precisa? O que podemos fazer para ajudá-lo a ter sucesso? ”
Um exemplo impressionante de posição de superação de responsabilidade fica escondido em uma tarefa mundana, mas complicada: como a NASA retiraria uma cápsula cônica do oceano, sem a cápsula virar e afundar, sem que ela puxe um helicóptero para o oceano e sem que ela bata? contra o lado de um navio de recuperação naval e ferindo sua preciosa carga humana? O engenheiro Peter Armitage lembrou-se de testar uma cápsula inicial para a navegabilidade. Como o engenheiro responsável, ele ficou com seu chefe e notou a listagem da cápsula - eles tiveram que intervir rapidamente, ou toda a embarcação cara seria perdida. "Você quer que eu nade uma linha?", Perguntou o chefe. Armitage riu da lembrança disso. "Eu disse: 'Claro.' Quero dizer, ele está me perguntando, porque eu sou o engenheiro de testes e ele reconhece quem é o encarregado. ”Seu chefe tirou a roupa de baixo, nadou até a cápsula e prendeu uma corda.
A responsabilidade muitas vezes chegou com pouco aviso. Um funcionário novo poderia entrar em uma grande reunião, esperando apenas ouvir e aprender em vez de falar. Mas quando um problema espinhoso e sem solução surgiu, um chefe invariavelmente se levantou e apontou para o jovem corado. No final da reunião, ela poderia ter um novo projeto - um projeto que não tinha nem nome nem acrônimo apenas uma hora antes.
Mãos sujas
Desde seus primeiros dias em Huntsville, von Braun disse a seus colegas que queria que seus líderes de grupo "mantivessem seus conhecimentos atualizados e julgados afiados, mantendo as mãos sujas na bancada de trabalho". E quando Robert Gilruth estava planejando o novo Centro de Voos Espaciais tripulados. Ao sul de Houston, ele disse a seu círculo íntimo que eles tinham que construir mais do que edifícios de escritórios. "Eu não quero que nosso pessoal, nossos engenheiros, se sentem em seus escritórios e só olhem para o papel", disse ele. “Quero que eles sujem as mãos, entendam o hardware, tragam-no aqui e testem-no.” Tanto Gilruth quanto von Braun queriam que todos os seus gerentes mantivessem as costeletas técnicas.
Ao pensar no programa espacial, o engenheiro Henry Pohl começa com os líderes. "Cada uma dessas pessoas cresceu em um laboratório fazendo as coisas sozinhas", diz ele. "Então, quando chegou a hora de gerenciar pessoas em todo os Estados Unidos e empreiteiros de todas as persuasões, eles poderiam fazer isso do ponto de vista de ter estado lá, de saber o que era necessário para fazer o trabalho."
O módulo de comando e serviço Apollo 15, conforme visualizado no módulo lunar. (NASA) Vários engenheiros contam histórias de subestimar as próprias habilidades de engenharia de von Braun. Depois de muitas aparições em revistas e televisões, alguns supunham que ele era apenas um vendedor de espaço de língua prateada. "Eu sempre pensei em von Braun como uma figura de proa", diz o engenheiro Marlowe Cassetti. Mas, um dia atrasado no programa Apollo, Cassetti teve que informar a liderança-chave sobre o problema de ganho de peso da sonda lunar. Von Braun o apimentou com perguntas penetrantes sobre equipamentos. Eles mergulharam nas onças de partes obscuras do motor da sonda. "Eu não deveria ter ficado surpreso em saber como ele conhecia os detalhes técnicos."
O engenheiro Aldo Bordano começou no centro de Houston depois da faculdade. "Nossos chefes eram realmente algo que queríamos imitar", diz ele. "Eu queria ser capaz de fazer perguntas inteligentes." Ele faz uma pausa um pouco. Pensando em toda a sua carreira, ele diz que foi bem-sucedido exatamente porque passou o tempo todo tentando incorporar os talentosos anciões da NASA.
O trabalho em equipe
Isso pode ser desnecessário, mas os engenheiros aposentados mencionam boa vontade e sacrifício nos primeiros anos da NASA. "Foi apenas incutido nas pessoas", lembra Cassetti. “Você veria pessoas que tentariam construir impérios.” Como na maioria das organizações, algumas são coniventes para impedir rivais de escritórios e acumular recursos. Mas na NASA “eles seriam apenas absolutamente esmagados por esse time . Eu vi uma e outra vez. ”Não era preciso ser bom - as pessoas eram rotineiramente brutais e competitivas umas com as outras em questões técnicas. Mas a cultura assumiu e exigiu um altruísmo. Muitos engenheiros têm histórias sobre uma pessoa que acumula informações ou prioriza sua próxima promoção, mas se vê empurrada sem esforço para o lado ou até mesmo para fora da agência. O espírito de grupo, como uma inundação impetuosa, varreu a bagunça e o impedimento egoístas de lado. "Você sabe, eu nunca me preocupei com quem tem crédito por nada", diz Pohl. "Enquanto a coisa certa foi feita." Ele cita a "causa comum" de bater os russos como o principal poder de união no trabalho. Alguns ainda anseiam por aqueles primeiros dias, quando, como se diz, "todo mundo precisava de todos."
A juventude da organização também desempenhou um papel importante aqui. Ondas de pessoas na casa dos vinte anos não só poderiam afundar longas horas em uma aventura de engenharia, mas também eram menos propensas a exigir reconhecimento por suas idéias, a criticar sem rodeios, ou a se perguntar sobre o próximo aumento de salário. Muitos lembram a oferta de emprego da NASA como a mais escassa das várias opções salariais. Mas eles queriam participar da corrida espacial. Se nada mais, a maioria dos engenheiros creditará sua juventude a dar-lhes a energia necessária e destemor para confrontar obstáculos que pareciam intransponíveis.
O campo da neurociência deu seus próprios saltos gigantes desde a Apollo. O cérebro, sabemos agora, esculpe ativamente seu jardim de conexões neurais até os 20 anos. Nosso pensamento é literalmente mais plástico, mais flexível e menos fixo em sulcos confortáveis durante nossos primeiros anos. Quando as mentes precisavam mudar em algum processo ou dispositivo, os jovens das trincheiras da Apollo podiam vê-lo, abraçá-lo e persuadir os outros a aceitá-lo.
Bur-eau-cra-o que?
Seja a partir da juventude relativa da agência ou da imensa pressão de seu objetivo, a maioria dos engenheiros também expressa nostalgia pela falta de burocracia, especialmente nos primeiros anos.
Terra, lua e o módulo lunar Apollo 11, Eagle, em órbita lunar após o retorno da lua e antes do encontro com o módulo de comando e serviço Columbia . Marte é visível como o ponto vermelho no lado direito da Terra. Costuma-se dizer que Michael Collins, que tirou esta foto do módulo de comando, é o único humano no mundo que não está nesta foto. (NASA) "A burocracia simplesmente não existia", diz a engenheira Hal Beck, que viu o projeto desde a sua infância, a partir de 1958. "Porque não tínhamos tempo e isso não era tolerado". Surgiram das raízes da cultura baseada na pesquisa de Langley, mas havia menos ainda, aparentemente, na roupa de Huntsville, de von Braun, inicialmente abrigada no Redstone Arsenal do Exército. Eles tinham uma abordagem do tipo “por que esperar?” Para a maioria de seus trabalhos. Henry Pohl uma vez lutou para diagnosticar um problema dentro de um motor de foguete em chamas. Ele precisava de alguma forma ver de perto, enquanto estava queimando - uma proposição perigosa. "Henry, este é o Exército", disse seu chefe. “O exército tem muitos tanques. ... Desça e pegue um tanque para você. Então, Pohl pegou um, rolou-o para o foguete e tentou ver o motor queimando através do vidro pronto para combate do tanque.
Diversos engenheiros destacam o que realizaram após o mortífero lançamento da plataforma de lançamento, no início de 1967, chamado Apollo I. “Não poderia ser feito hoje”, afirma o engenheiro Thomas Moser. “Você não poderia fazer esse tipo de reformulação sem ter tantos controles e contrapesos no sistema. Levaria anos para fazer isso. Acho que fizemos isso em oito meses? ... de redesenho completo para voar novamente. Isso foi, penso eu, indicativo do que podemos fazer, fazer e permitir que façamos o meio ambiente ”.
A burocracia pode ter estado ausente no começo, mas se aproximou rapidamente da NASA, e a maioria dos engenheiros aponta para 1970 como o ano em que se tornou óbvio para todos. "A maneira como pegamos os russos foi não ter uma burocracia para começar", disse o astronauta Gordon Cooper. “Então, você poderia… fazer uma mudança total em quinze minutos, porque era tudo conhecido pelo primeiro nome. Você rabiscou um pequeno pedaço de papel, entregou-o e a mudança foi feita. ”Apenas alguns anos depois, “ essa mesma mudança levaria um mês! ”
Cinquenta anos após o primeiro pouso na lua, os engenheiros da Apollo não tendem a falar sobre o significado de sua realização. Eles estão contentes deixando isso para historiadores, especialistas ou poetas. Para muitos engenheiros, é apenas algo que eles deixam para trás, um monumento resistente ao possível. E eles aprenderam, em muitos casos, a encolher de ombros com relutância. Os americanos mais jovens podem fazer de Apolo o que quiserem: um tesouro nacional unificador ou uma extravagância da Guerra Fria, um projeto para o futuro ou uma pilha de fotografias desbotadas. Mas os engenheiros acendem e sentam-se para frente quando perguntados sobre o trabalho em si - as chaves, a solda, os cartões perfurados - e sobre como exatamente eles escalaram aquela miraculosa montanha técnica.
Este trecho foi adaptado de The Apollo Chronicles: Engineering America's First Moon Missions.
